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分享跨国公司败中求胜的变革经验卷扬机

2022-09-19

分享跨国公司“败中求胜”的变革经验

分享跨国公司“败中求胜”的变革经验 2011:   败中求胜非常时期CEO的非常作用

主持人:我们觉得,从朗讯和索爱的情况来看,跨国公司的变革重组,都是既有其特性又有共性的。

先从这两个案例给我们感触最深的地方入手谈起,我自己的体会是朗讯经过3年时间,裁掉了2/3的员工和3/4的运营费用,才初步实现扭亏,可以说是血的代价,如果是家中国企业,我想不仅早就人心惶惶了,而且仅仅裁员过程中的流言蜚语,就足够使这家企业跨掉。同时这也使我想起了长征,虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了,但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。

朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导,陆思博,一位铁腕的女企业家。她过去曾经在朗讯服务过,有过扭亏经验,回到朗讯前在柯达的工作也很成功,是她主导了朗讯的变革。一般情况下企业重组,往往首先是换人,而且都是有强硬人物出马。

宁述勇(索尼爱立信移动通信产品中国有限公司传播与公共关系总监):我有同感,索爱最初在中国的初步成功,就是因为更换了一位强硬的领导,现在看索爱成功的原因,除了战略布局外,是把适合的人放到岗位上去,通过授权让他们发挥作用。我以前服务的摩托罗拉中国区总裁赖炳荣先生,8年时间在中国建立起一个帝国,能够把20亿美元投资带到中国,其中领导力的作用是非常重要的。之前,索爱的每个重要岗位都是外国人,现在的总裁能够游说总部,让母公司把人抽回去,这不是每一个领导人都能够做得到的。

陈江(北大纵横管理咨询公司总监):领导人要把握一个方向,这其中有很大不可预测的成分。留下现在赚钱的业务未必以后不能够赚钱,决策的决心很难下。预测是困难的,好的领导人需要一部分运气。即使你看准了方向,还需要去推动,因为别人未必看好这个业务方向。领导人就像司机,到了路口你要把握方向盘,大家都说要向某一方向拐,也许你要选择另外一条路,这个时候真理不一定撑握在多数人手里。

张承耀(社科院工业经济研究所企业管理研究主任):企业在面临变革时需要抓住哪些关键因素,我认为主要有三点,第一,必须有股东的敏感性。变革是股东发动的,不是CEO发动的。第二,要有一个很好的治理结构,这样才会有CEO的位置。第三,请来的能人必须具备这样的素质:首先要有客户感知能力,其次必须对企业的核心业务做出抉择,该撤的撤,

该关的关,该外包的外包。还必须有铁腕措施来截流。有报道说陆思博在朗讯进行变革时的大裁员“杀人如麻”,有些太血腥,但我认为,必须要有这样的铁腕人物、铁腕措施才能保证企业变革成功。

搂草还是打兔子

主持人:企业换CEO是否与成绩不好的球队换主教练一样?但有的球队换主教练还是不行。这说明了企业需要CEO的领导作用,但同时不能对CEO迷信。

张江燕(新华信管理咨询公司执行董事):从领导人的问题来看,我总结了领导力“方向、执行、一线”六个字。结合中国的情况,侧重点不一样。中国多数企业偏小,应是方向寻找,因人执行,深入一线。从西方成熟的大企业来看,可理解为方向指引、授权执行、深入一线。中国企业面临的环境与跨国公司不一样,中国处于转型期社会,机会多,企业做大一般会有一个小大小的过程,中国企业很难想会有一套比较完美的制度,在此基础上执行,有些业务做好了往往是因为找对了人。还有就是高层的身体力行。第一线无论是大企业还是小企业都是必须的,深入一线是了解客户的需求,而通过层级传递信息往往是危险的。

对于大公司来说往往是方向的指引,机会多往往对一个企业并不是好事,这时候更多的是要方向。回到朗讯和索爱的情况来看,出售业务也好,购买也好,都是在一个方向的指引下,这需要团队的智慧。授权的执行,民营企业许多目前都遇到决策瓶颈,如何突破呢,这就需要组织模式,考核,管理模式的变化,需要设定一些岗位,然后到市场上寻找合适的人才。

宁述勇:我个人的理解,中国企业都有这样的制度或者机制,只是没有很好地发挥作用。不沟通、不透明,在外企你的评价是透明的,你的成绩、发展方向、需要的努力目标、都会告诉你本人。沟通是企业领导人必须具备的素质。

陈江:能人问题与战略机制有关,中国企业情况比较复杂,有的企业已经开始用正确的方式做事,但是,很多企业做的事情本身无所谓正确与否,而在于做事的方式。中国的企业环境不确定性大,机会也多,到底是搂草还是打兔子?这是企业头痛的地方。有的企业一直搂草,也有打兔子成功的,这就给人一个感觉,没有什么方向选择是正确的。专一未必好。机会抓住后,能人在什么地方?这是需要研究的。

裁员问题中国企业应未雨绸缪

主持人:朗讯已经不是成长型企业了,像它这样的通过重组、通过裁员来获得生机,是未来中国优秀企业所将要面对的事情。

张江燕:裁员话题,是与战略紧密结合的,是整个战略方向的选择,以及战略的执行,我理解起来共9个字

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